建筑行業(yè)供給側，是指提供建造服務的設計、施工、監(jiān)理、造價咨詢等企業(yè)。對應的需求側指建設單位，也叫做建設業(yè)主、項目發(fā)起人（臺灣稱謂），包括政府投資建設單位、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)、PPP項目公司、房地產(chǎn)投資基金等。
當前，建筑設計、施工、造價咨詢等供給側市場，已成為以比價格、靠關系為主要手段的紅海，建造服務產(chǎn)品呈低水平、同質化狀態(tài)。中低水平的建筑產(chǎn)品和設計咨詢服務過剩，而建設單位期待的工程總承包、設計全過程服務、工程項目管理、優(yōu)秀設計方案、BIM技術服務等中高端產(chǎn)品和服務卻鮮有供給。
新常態(tài)后，“創(chuàng)新驅動”代替“要素驅動”，已成為經(jīng)濟社會發(fā)展的主要動力。建筑行業(yè)進行供給側改革，不是簡單的去產(chǎn)能、去庫存，而是要去低端產(chǎn)能，即淘汰落后的項目組織實施與建造方式，通過行業(yè)轉型升級，向建設單位提供更高質量、多層次的建造服務。筆者研究、實踐認為，只有以設計源頭為突破口，推行適合中國國情的“設計全過程服務”——“EPCM設計-采購招標-造價咨詢-項目管理承包”，才能帶動建筑行業(yè)供給側改革，實現(xiàn)建筑產(chǎn)業(yè)現(xiàn)代化。同時，住建部門應發(fā)揮行業(yè)主管部門“看得見的手”的作用，通過行業(yè)標準、制度規(guī)則的創(chuàng)新，刺激、支撐需求側建設單位對工程總承包、設計全過程服務、PPP項目營造管理等中高端建造服務的需求。
一、工程總承包改革方案淺析
本人認為，改革建設項目組織實施方式、發(fā)展工程總承包的道路是：以“EPCM設計全過程服務”為突破口，通過建立招標圖制度，逐步推動工程總承包發(fā)展，帶動招投標和監(jiān)理制度改革，系統(tǒng)推進建筑行業(yè)供給側改革，重構建筑行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)，實現(xiàn)建筑產(chǎn)業(yè)現(xiàn)代化。
住建部建筑市場監(jiān)管司2016年工作要點指出，“（一）重點研究建設項目組織實施與建造方式……（二）創(chuàng)新發(fā)揮建筑師作用機制。進一步明確建筑師權利和責任，鼓勵建筑師提供從前期咨詢、設計服務、現(xiàn)場指導直至運營管理的全過程服務，試行建筑工程項目建筑師負責制。（三）推進工程招投標和監(jiān)理制度改革。推進工程招投標制度改革，放開非國有投資項目招標限制，簡化招標投標程序，推行電子化評標，研究探索合理低價中標辦法及配套措施……”
筆者認為，以上三條要點抓住了建筑行業(yè)改革的核心環(huán)節(jié)，只要后續(xù)政策“接地氣”，就一定能夠促進建筑行業(yè)改革出現(xiàn)全新局面。上述第一條是針對需求側工程發(fā)包方式的改革，第二、三條是針對供給側的改革。住建部多年來力推工程總承包及工程項目管理，目前，住建部及工程總承包制度試點省份浙江省，正在就發(fā)展工程總承包、改革建設項目實施方式征求意見。
建設部文件建市（2003）30號《關于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見》，多年來力推工程總承包、工程項目管理，卻沒有像監(jiān)理制、招標代理制改革那么富有成效。這其中原因何在？筆者認為，主要原因是建筑行業(yè)供給側存在問題。也就是說，不是建設單位沒有需求，而是我們建筑行業(yè)不能夠提供有效的工程總承包建造服務。
我們先看看住建部、浙江省正在征求意見中的工程總承包“游戲規(guī)則”吧。浙江省《關于深化建設工程實施方式改革積極推動工程總承包發(fā)展的指導意見（征求意見稿）》（2016年初發(fā)，簡稱“浙江征求意見稿”）指出，“建設單位可以依據(jù)經(jīng)審批同意的方案設計（或初步設計），以工程估算（或工程概算）為經(jīng)濟控制指標采用限額設計，以有關技術規(guī)范、標準和確定的建設規(guī)模、建設標準及工程質量、工期進度要求為標的，開展工程總承包的招標工作?！?/span>
讓我們來剖析一下這其中有什么問題。
市場經(jīng)濟的常識告訴我們，相同定義的建筑產(chǎn)品，采購招標方是以價格為主要因素來選擇承包商的。國際上設計、施工一體化的工程總承包，招投標的依據(jù)是“招標圖”、“營造細則準則（Specification）”等“項目定義文件（Constructiondocuments）”。這些“項目定義文件”，可報價、可競爭、可驗收，但尚需要工程總承包中標人進行深化設計，國際上叫做Shopdrawing，即施工現(xiàn)場作業(yè)指導圖。而上述“浙江征求意見稿”要求“依據(jù)方案設計（或初步設計）……開展工程總承包的招標工作?！蔽覀冎?，根據(jù)我國現(xiàn)行初步設計及擴初設計深度標準，初步設計階段只能提出工程估算或概算，而這些文件的內(nèi)容和深度完全不足以作為工程總承包計價和招投標報價的依據(jù)，因而，無法形成建設單位公開招標希望的價格競爭?？梢钥闯?，“浙江征求意見稿”主要是以承包商利益為出發(fā)點制定的，因此對于建設單位基本上是不公平的?？上攵?，一個負責任的建設單位是無法遵照這一辦法招標選擇工程總承包企業(yè)的。
必須強調的是，筆者雖然同意推行工程總承包，但仍然認為，如同西方發(fā)達國家一樣，并不是所有的建設項目都適合于推行工程總承包。我國大多數(shù)的建設項目，還是適合于傳統(tǒng)的施工總承包，加上設計全過程服務。
下來，再來分析“浙江征求意見稿”對“工程項目管理”的改革設想——“要大力培育工程項目管理力量。建設工程項目管理是指從事工程項目管理的企業(yè)，受工程項目業(yè)主委托，對工程建設全過程或分階段進行專業(yè)化管理和服務。建設工程項目管理是國際先進的工程項目管理方式，項目管理企業(yè)能夠在工程項目決策階段為業(yè)主編制項目建議書、可行性研究報告，在工程項目實施階段為業(yè)主提供招標管理、勘察設計管理、采購管理、施工管理等服務，是現(xiàn)行工程咨詢、工程監(jiān)理、招標代理、造價咨詢等制度的高度融合和有效提升，能較好地解決工程總承包模式下業(yè)主專業(yè)化水平不高的問題。各級建設行政主管部門要積極推行工程項目管理，鼓勵有條件的大型工程監(jiān)理、造價咨詢等企業(yè)創(chuàng)建工程項目管理企業(yè)，積極培育和發(fā)展工程項目管理，為工程總承包的發(fā)展提供有力的保障?！?/span>
該文件的出發(fā)點無疑是好的，大方向也是對的。但筆者認為，把“培育工程項目管理力量”的對象僅僅確定為“大型工程監(jiān)理企業(yè)、造價咨詢企業(yè)”，將難于較好地實現(xiàn)文件制定者的初衷。因為工程項目管理的“龍頭”在于設計環(huán)節(jié)，不從設計源頭抓起，不改變圖紙與造價分離的現(xiàn)狀，卻讓監(jiān)理、造價企業(yè)的人才團隊去做包括“勘察設計管理”“等制度的高度融合”，有些勉為其難，這也正是這些年推行工程項目管理步履緩慢的內(nèi)在原因。
二、EPCM設計全過程服務：發(fā)展工程總承包的必由之路
根據(jù)以上論述，筆者認為，推行工程總承包，前提是必須建立招標圖制度，操作的第一步是設計、施工等企業(yè)先發(fā)展“EPCM設計全過程服務”?？梢哉f，沒有招標圖的所謂EPC工程總承包，都是前期設計方、施工方互相“拉郎配”，過程及決算階段再扯皮的假EPC。而上述工程總承包試點辦法，由于缺少了招標圖制度這一技術標準的支撐，因而不能形成市場競爭，注定是走不通的。因此，建議住建部門盡快組織制定行業(yè)標準——《建設工程招標圖交付標準》、《營造細則準則》，并建立基于招標圖的EPC工程總承包招投標制度。
前邊剖析了的工程總承包制度草案的缺陷，總體來講還屬于需求側的問題，即建設單位關心的基于招標圖制度的工程總承包招標投標制度。下面，我們再看看供給側的問題。
當前，作為建筑行業(yè)供給側的建筑市場主體，施工企業(yè)仍是以拼關系、比價格為主要競爭手段，設計企業(yè)再加上一個比方案，而監(jiān)理行業(yè)的作用只能用“尷尬”二字來形容?？傊?，這些產(chǎn)品提供方均處在一個低層次的競爭水平，而且各個行業(yè)均慘淡經(jīng)營，想創(chuàng)新轉型，卻苦于無門。想發(fā)展工程總承包，但施工企業(yè)不懂設計，設計企業(yè)沒有實力和工程管理能力，即使組成聯(lián)合體，也是“兩張皮”，各干各。也就是說，即使供給側解決了招標圖制度的問題，我們的設計、施工企業(yè)目前也不完全具備提供工程總承包建造服務的能力和實力。
那么供給側的設計、施工、監(jiān)理等市場主體該如何改革呢？
看看大家都熟悉的家裝行業(yè)就明白了。過去裝房子，主人要搞設計、親自講價買材料、請假“盯”質量?，F(xiàn)在，出現(xiàn)了一批專門為主人提供“家裝項目管理”的個體執(zhí)業(yè)者，他們?yōu)橹魅颂峁脑O計、選材料、到質量監(jiān)督驗收、結算等全過程顧問服務。他們被口口相傳，服務于廣大家裝業(yè)主。
如同家裝行業(yè)一樣，建筑行業(yè)供給側改革應“先邁開第一步”——發(fā)展“EPCM設計全過程服務”。EPCM，是EPC的一種中國化落地形式，全稱為Engineering-Procurement-Cost consultation-Construction Management ，即“設計-采購招標-造價咨詢-項目管理全過程承包”，我們也叫做“EPCM設計全過程服務”，包括E（Engineering）設計、P（Procurement）采購招標、C（Cost consultation）全程造價咨詢、CM（Construction Management）項目管理。EPCM體系應該屬于工程總承包的一種類型，是建筑師負責制的中國化，在臺灣被稱為首席監(jiān)造人制度。EPCM的采購方是建設單位，在歐美體系中也被叫做“甲方一”，提供方為EPCM承包商，也被叫做“甲方二”（這個叫法比較貼切），雙方簽訂《建設工程EPCM設計全過程服務承包合同》。
孔子說在《論語·顏淵》中說，“聽訟，吾猶人也，不也使無訟乎?！币馑际羌m紛造成了，誰調解都一樣。唯有不產(chǎn)生糾紛才是王道。
我們的研究和實踐證明，EPCM設計全過程服務抓住“設計”這個龍頭，通過精細化的“項目定義文件”提高了項目“契約”質量，從源頭上實現(xiàn)了甲方一、甲方二與施工方之間的“無訟”，降低了建筑產(chǎn)業(yè)鏈交易成本。EPCM體系改變了當前設計、采購招標、造價咨詢、工程監(jiān)理等建造服務職能“分體”的現(xiàn)狀，通過“帶造價的設計”，實施“圖、材、量、價”一體化“項目定義文件”的復合會審，綜合尋優(yōu)，使得“項目定義文件”實現(xiàn)精細化，從而幫助甲方一提高工程發(fā)包的“契約質量和契約能力”，減少了由于“分體”而天然存在的“錯、漏、碰、缺”，減少了設計變更、無必要暫估價、過程扯皮、決算久拖不決等建筑行業(yè)惡習頑癥。
EPCM體系的“省錢措施”，系根據(jù)北京筑信筑衡工程設計顧問有限公司研究成果——“施工企業(yè)八大利潤來源”（參見圖1）而設計。EPCM體系的“省錢措施”主要是，通過摁住精細化項目設計交易階段“項目定義文件”這個“命門”，堵住了材差、量差、圍串標、惡意索賠等施工方不當獲利的“后門”，同時打開了精細化管理、品牌溢價、創(chuàng)新、合理索賠、合理利潤等“前門”。筑信筑衡EPCM項目實踐證明，除了可降低管理成本讓甲方一“省心”外，還可節(jié)約工程造價15%以上，縮短工期約1/6。EPCM承包商及招標、造價、監(jiān)理等各方也可以從造價節(jié)約中分得一杯羹，也有利于施工企業(yè)提高管理水平，增強綜合競爭實力，使得劣者淘汰，管理、質量、品牌強的施工企業(yè)在競爭中勝出，并走向國際市場參與競爭——這完全是一種典型的帕累托最優(yōu)。
我們認為，EPCM設計全過程服務的項目組織架構主要有兩種。圖2顯示的是模式一，EPCM承包商即甲方二直接承擔包括設計、全程采購招標代理、全程造價咨詢、項目管理（含監(jiān)理）在內(nèi)的“EPCM設計全過程服務”，甲方一與甲方二簽訂《建設工程EPCM設計全過程服務承包合同》。EPCM設計全過程服務體系和國際上的通行的建造師負責制是完全一致的，即EPCM承包商要負責從設計、到招標、造價、合同管理等項目建造服務的全過程。我們研究、試點認為，這一體系十分適合我國的國情，與國際模式也比較接軌，是建筑行業(yè)應立即著手，重點發(fā)展的項目組織實施模式。
圖2 EPCM設計全過程服務模式一項目組織架構圖
研究中我們發(fā)現(xiàn)，由于我國的設計企業(yè)錯誤地把自己的“顧問方”錯位成“乙方”，因而使得建設單位面臨“真正的乙方——施工方”時成為“孤獨的甲方”。EPCM體系讓設計企業(yè)回歸了“顧問方”角色，可改善甲方與施工方之間的“信息不對稱”的被動局面。而且由于EPCM承包商即甲方二身份的“私人性質”，即甲方一把什么都告訴你了，也依靠你，客觀上要求EPCM承包商必須具備高度的誠信。雖然從項目組織架構上看，EPCM承包商與施工方、平行分包方不存在合同關系，自身也不承擔施工、采購的“重活”，看似無需承擔財政風險，但實際上，EPCM承擔了極大的信譽風險。即少有不慎、內(nèi)部管理出現(xiàn)紕漏，都會給自己賴以生存的信譽帶來災難性的后果。
圖3 EPCM設計全過程服務模式二項目組織架構圖
由于目前一個企業(yè)很少兼?zhèn)溥@幾項資質，因此也影響了模式一的發(fā)展。建議住建部門盡快制定政策，創(chuàng)造條件，支持設計、施工等市場主體企業(yè)迅速發(fā)展“EPCM設計全過程服務”。圖3顯示的是模式二，EPCM承包商即甲方二只承擔設計及項目管理，甲方一與甲方二、招標代理公司、造價咨詢公司、監(jiān)理公司分別簽訂方合同，但甲二受甲方一委托，對其余三方行使招標管理、造價管理、監(jiān)理管理的權力。顯然，模式二中施工方受到“多頭管理”，EPCM方即甲方二受業(yè)主委托協(xié)調各方，很容易造成項目管理中的混亂。反過來，甲方一、甲方二及招標、造價、監(jiān)理方之間也容易造成漏洞，被施工方利用，給甲方一造成損失。推行這種方式，資質上雖然沒有障礙，但改革還是不到位，不過也應該鼓勵發(fā)展。
顯然，模式一的管理邏輯簡單清晰有效，應重點推廣。可以看出，EPCM體系和“浙江征求意見稿”的“工程項目管理”的內(nèi)涵和方向基本一致。只是，我們認為培育工程項目管理——EPCM設計全過程服務力量的對象，應該包括設計企業(yè)、施工企業(yè)，及工程監(jiān)理、造價咨詢企業(yè)。至于誰最終成為主力，可以讓市場去檢驗，這并不重要。當然，施工企業(yè)、設計企業(yè)如果做了某個項目的EPCM承包商，就不能再成為施工總承包商或工程總承包商了。而且，在沒有招標圖制度以前，設計、施工企業(yè)也不可能真正去發(fā)展工程總承包業(yè)務，正好，他們可以先做EPCM設計全過程服務，積蓄設計企業(yè)在造價管理、采購管理及施工管理方面的能力，或培育施工企業(yè)在設計管理方面的能力?？梢哉f，推行EPCM設計全過程服務，是設計、施工企業(yè)發(fā)展工程總承包的必由之路。這樣做還有以下好處：一是實踐證明，EPCM設計全過程服務實現(xiàn)了讓建設單位“省錢、省時、省心”，將逐步刺激建設單位即甲方一的需求，這也會反過來促進建筑行業(yè)供給側的改革。EPCM體系也可改變甲方一“不專業(yè)”的狀況，提升其建設項目組織管理水平——專業(yè)的事讓專業(yè)人去干。
二是EPCM設計全過程服務可將被碎片化的設計、招標、造價、監(jiān)理職能回歸于“設計”一身，將本來屬于建設單位的招標、造價、監(jiān)理權力回歸于“甲方二”，有利于供給側的設計、監(jiān)理、造價、施工企業(yè)的轉型發(fā)展和兼并重組。在EPCM體系模式一中，工程監(jiān)理被巧妙地置于EPCM承包商的項目管理P之中，也是監(jiān)理制度改革的一種思路。
三是為設計企業(yè)轉型提供了一種現(xiàn)實的選擇。即設計企業(yè)通過發(fā)展EPCM設計全過程服務，內(nèi)提素質，對外滿足建設單位對設計全過程服務的需求，事實上也與國際設計行業(yè)接了軌。
三、推動EPCM設計全過程服務、工程總承包的若干要點
推動EPCM設計全過程服務，及工程總承包發(fā)展，首先應就以下幾點形成共識，然后，通過創(chuàng)新標準，制定政策，以市場化的方式大力推廣。
一是充分認識“項目定義文件（Construction documents）”的必要性和重要性?！绊椖慷x文件（Construction documents）”包括設計圖紙、營造細則、工程量清單、投標最高限價、招標文件、施工合同要約等設計及交易階段文件，它由EPCM承包商通過BIM技術、復合會審、綜合尋優(yōu)，“一站式”完成。精細化的“項目定義文件”，要求“公道、完整、準確、清晰”，是推行EPCM體系的必須前提。
二是建議制定“項目定義文件”行業(yè)技術標準。建議住建部門盡快組織制定行業(yè)標準——《建設工程招標圖交付標準》、《營造細則準則》，并建立基于招標圖的EPC工程總承包招投標制度。
三是將EPCM體系明確納入工程總包文件范圍予以支持，制定《建設工程EPCM設計全過程服務管理規(guī)范》。制定政策，鼓勵企業(yè)以市場化、商業(yè)化的方式推廣EPCM管理規(guī)范，吸引設計、施工、監(jiān)理、造價企業(yè)進入EPCM的“藍?！保⑿纬蒃PCM承包商之間的競爭。改變項目管理政策重施工單位的體制改革探索，輕建設單位行為研究的傳統(tǒng)思維，從建設單位發(fā)包行為這個源頭著手，探索建立“精細化項目定義文件 + 低價中標法 + 履約擔?！睘楹诵牡慕ㄔO項目發(fā)承包體系。實踐證明，憑關系、沒實力的施工方遇到“精細化項目定義文件”，一般會知趣而退。因此，“精細化項目定義文件”堪稱資格預審的“試金石”。
四是縝密部署，大膽推行低價中標法。低價中標法，是我國《招標投標法》首推的評標辦法。過去所謂低價中標法試點失敗，主要是因為“項目定義文件”質量不高、漏洞較多等人為原因造成的。大量實踐證明，只要建設單位是“真”招標，且“項目定義文件”足夠精細，施工方就不會亂投標。在精細化“項目定義文件”及履約保函的約束下，推行“先定義，再資審，最低價中標”的國際慣例，還有利于杜絕圍串標，建立“防腐型”的工程項目組織管理體系，培育良性有序的建筑行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)，有利于建筑行業(yè)供給側改革。推行國際通行的低價中標法，一定會受到一些利益集團的抵制，必須有理論、標準及成功案例的支撐。必須說明，在誠信體系尚未建立的我國，與低價中標法配套的是必須進行資格預審。由于最低價中標，因而較好地杜絕了暗箱操作、圍標串標、利益輸送等腐敗風險。
五是配套推進工程造價管理體系的改革力度。改變“定額價”與“市場價”脫節(jié)，施工企業(yè)沒有企業(yè)定額的扭曲現(xiàn)象。建議廢除建筑工程“國家定額價”、政府材料信息價這些計劃經(jīng)濟產(chǎn)物，尊重價值規(guī)律，讓市場供需、而不是什么“國家定額”來決定建筑工程的價格。我們的研究和實踐證明，如果不實行低價中標，不取消“定額”，EPCM體系的價值就會被打折扣。
六是推行EPCM體系，將促使設計企業(yè)向四個方向轉型。設計企業(yè)擁有大量的優(yōu)秀技術人才，必須采取有力措施，推進設計企業(yè)轉型升級，煥發(fā)活力。轉型方向一是建筑專業(yè)為主體的方案設計；二是專業(yè)施工圖設計；三是發(fā)展EPCM設計全過程服務；四是發(fā)展EPC工程總承包。要說明的是，以設計為龍頭發(fā)展工程總承包，不是以設計院為龍頭，施工企業(yè)也是主力軍。
七是政府工程推行EPCM體系，還有利于政府工程帶頭使用BIM技術，從設計源頭控制工程造價，有利于政府投資“堵后門，開前門”，提高投資計劃的準確性，增強預算的“硬約束”。EPCM體系使工程招投標、材料采購、決算等變過程透明、操作簡潔，客觀上會動了一些人的“奶酪”，因而會受到一些群體的抵制和詰難，這個一要注意宣傳策略，二要加大推廣力度。
八是推行EPCM體系，可滿足PPP投資方及PPP項目公司對設計全過程服務、設計顧問、造價全程控制、工程項目管理、工程總承包等中高端建造服務的迫切需求，有利于推進PPP項目的落地。
九是隨著房地產(chǎn)企業(yè)的分化及管理進步，萬科、萬達等公司實行“團隊公司化”、“交鑰匙總承包”、“一鍵式BIM”等創(chuàng)新措施，將其工程管理、設計顧問、造價管理、采購管理等由自營改為外包，這將為“EPCM設計全過程服務”帶來很大的市場需求。
十是“EPCM設計全過程服務”收費問題。我們研究認為應該是工程總造價的5~8%。我們認為推廣應用EPCM體系，務必通過市場化的方式，政府只須在行業(yè)標準創(chuàng)新上提供支撐。隨著EPCM承包商越來越多，將形成競爭局面，但由于“EPCM設計全過程服務”有較強的“顧問性、私人性、私密性”，因而不能以承包商的報價高低作為選擇的依據(jù)，而應該以其提供的價值、信譽、品牌來選擇。
綜上，唯有從需求側建設單位的行為研究和需求入手，抓住設計這個源頭，通過行業(yè)標準、發(fā)承包制度等體制機制的創(chuàng)新，才能推動供給側市場主體發(fā)展EPCM設計全程服務、工程總承包等創(chuàng)新服務，實現(xiàn)建筑市場治理的良治，從而推動建筑產(chǎn)業(yè)現(xiàn)代化。
來源：王宏海 北京筑信筑衡工程設計顧問有限公司
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